“我在輸油操作工崗位上班已經(jīng)有十多年了，如今快50歲了，每天盯著監(jiān)控電腦，還要倒夜班，精力大不如前了，但是又沒(méi)有合適的崗位可以轉(zhuǎn)崗。” 區(qū)域化改革前，銷(xiāo)售華南柳州輸油管理處柳州庫(kù)站一名輸油工如是說(shuō)。

中國(guó)石化西南成品油管道自2005年投油后，輸油站操作工一直實(shí)行“四班倒”的上班模式，不少員工面臨著這種困境。2017年，銷(xiāo)售華南在柳州輸油管理處成功推行了站場(chǎng)區(qū)域化管理模式改革試點(diǎn)，一舉解決了像柳州庫(kù)站這名輸油工面臨的處境。

這項(xiàng)改革的試點(diǎn)在2017年2月26日正式啟動(dòng)。銷(xiāo)售華南通過(guò)一年多的探索與實(shí)踐，在柳州輸油管理處全面推廣實(shí)施了輸油站區(qū)域化管理模式改革，激發(fā)了員工內(nèi)在潛力，優(yōu)化減少管理處基層崗位和人員近10%，重復(fù)性勞動(dòng)大幅減少、專(zhuān)業(yè)化管理更加到位、HSSE管理更加精細(xì)、員工滿(mǎn)意度明顯提高，已順利通過(guò)專(zhuān)家組風(fēng)險(xiǎn)論證評(píng)估，目前己在公司開(kāi)始全面推廣。

人力資源更優(yōu)化

通過(guò)區(qū)域化管理模式的不斷推進(jìn)實(shí)施，銷(xiāo)售華南在管理上更加精細(xì)化。崗位細(xì)化、職責(zé)細(xì)化、考核細(xì)化，員工的技術(shù)水平提升，人力資源更優(yōu)化。目前，柳州輸油管理處實(shí)現(xiàn)了每公里管道平均用工0.17人，定員水平處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平。

區(qū)域化管理模式改革前， 柳州輸油管理處5座輸油站分別進(jìn)行本站的視頻和數(shù)據(jù)監(jiān)控，輸油工實(shí)行“四班運(yùn)轉(zhuǎn)”的上班模式，每個(gè)站有9名輸油工，這樣一來(lái)，5座輸油站就需要45名輸油工。

而在改革后，將過(guò)去的分散監(jiān)控改為現(xiàn)在的集中監(jiān)控，每個(gè)班有3個(gè)人，再加上1名備員，5座輸油站只需要13名監(jiān)控人員。其余的32人，分別調(diào)整到應(yīng)急值班崗20人、充實(shí)到搶維修隊(duì)、外管道、生產(chǎn)科設(shè)備及完整性管理組和安全環(huán)�？疲�大幅減少了重復(fù)性勞動(dòng)，強(qiáng)化了專(zhuān)業(yè)化管理、深化了HSSE管理，人員優(yōu)化配置更加合理。

調(diào)度監(jiān)控組除了對(duì)5座輸油站進(jìn)行視頻和數(shù)據(jù)集中監(jiān)控外，還能夠?qū)λ�轄區(qū)域內(nèi)各輸油站內(nèi)外設(shè)備設(shè)施、現(xiàn)場(chǎng)操作及施工情況、外管道重點(diǎn)部位等進(jìn)行全方位全時(shí)段的視頻監(jiān)控和遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)，為平安管道增加了一道可靠的安全屏障。

銷(xiāo)售華南所管轄的管道，從2014年的3842公里增加到目前的6282公里，增幅63.5%，而員工總數(shù)基本持平。“改革是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。從2017年就開(kāi)始試點(diǎn)的區(qū)域化管理模式改革，優(yōu)化了人力資源，為建設(shè)’用人最少，管得更好’ 的管道企業(yè)奠定了基礎(chǔ)�！� 柳州輸油管理處處長(zhǎng)葉海燕這樣評(píng)價(jià)。

專(zhuān)業(yè)管理更扎實(shí)

“改革前，我們每班兩個(gè)人，一人在站控室監(jiān)控，另一個(gè)人負(fù)責(zé)巡檢、維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備、進(jìn)行工藝操作等，有時(shí)站場(chǎng)有檢修和施工還要進(jìn)行監(jiān)護(hù)，一天下來(lái)幾乎沒(méi)什么時(shí)間休息，晚上還要上零點(diǎn)班，我真的感到有些力不從心�！� 作為柳州輸油管理處柳庫(kù)站的應(yīng)急值班員，韋林麗整天都是忙忙碌碌的，卻又感到效率不高。

“改革后，壓力和設(shè)備參數(shù)監(jiān)控職責(zé)劃分到區(qū)域調(diào)度監(jiān)控組，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)以及內(nèi)部檢修監(jiān)護(hù)職責(zé)劃分到搶維修隊(duì)，我們的工作項(xiàng)數(shù)由原來(lái)的50項(xiàng)減少到37項(xiàng)，工作內(nèi)容更為專(zhuān)一，我們可以有更多時(shí)間和精力用在提高工作的質(zhì)量上。” 現(xiàn)在的韋林麗工作內(nèi)容專(zhuān)一了，干勁更足了。

通過(guò)實(shí)行輸油站區(qū)域化管理模式，減少了無(wú)效勞動(dòng)，優(yōu)化了人員配置，提高了專(zhuān)業(yè)化管理水平，工作效率大幅提升，員工的積極性和主動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)了。柳州輸油管理處生產(chǎn)技術(shù)科增加了設(shè)備及完整性管理組，配備機(jī)械、電氣、儀表專(zhuān)業(yè)管理人員，主要負(fù)責(zé)設(shè)備全生命周期預(yù)防性維修判斷及制定計(jì)劃、監(jiān)督和考核設(shè)備定期維護(hù)保養(yǎng)情況，將原來(lái)的 “被動(dòng)維修”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)預(yù)防”，2017年共完成106項(xiàng)預(yù)防性維修。

“改革前，基本都是設(shè)備出現(xiàn)故障后才去處理，事后維修，遇到問(wèn)題多時(shí)，維修隊(duì)員就像救火隊(duì)員一樣，工作很被動(dòng)。而改革后，在保養(yǎng)設(shè)備時(shí)，我們搶維修隊(duì)可以在問(wèn)題出現(xiàn)苗頭時(shí)發(fā)現(xiàn)并作出專(zhuān)業(yè)判斷，及時(shí)、有效處理，有效避免設(shè)備故障，使設(shè)備保持良好運(yùn)行狀態(tài)，保障輸油生產(chǎn)安全�！备母锛ぐl(fā)了員工的內(nèi)在活力，對(duì)此，柳州輸油管理處搶維修隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)汪俊有著深切的體會(huì)。

改革促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)管理更到位。通過(guò)設(shè)備全生命周期完整性管理、高效的檢修效率以及專(zhuān)業(yè)的維護(hù)保養(yǎng)技術(shù)，2017年至今，柳州輸油管理處設(shè)備完好率始終保持在99.9%以上，實(shí)現(xiàn)了“軸見(jiàn)光，溝見(jiàn)底，設(shè)備見(jiàn)本色”。

基層員工更滿(mǎn)意

區(qū)域化管理模式改革優(yōu)化了人員配置，使“想干事能干事”的基層員工有了“用武之地”，激發(fā)了員工改革創(chuàng)新的活力。改革后對(duì)技能與工作量增加的崗位合理提高薪酬，突出“以業(yè)績(jī)論英雄”。

“本來(lái)想著到了年齡就辦理內(nèi)退，沒(méi)想到改革后轉(zhuǎn)到了應(yīng)急值班崗，不用長(zhǎng)時(shí)間熬夜倒班，精神狀態(tài)也比以前好了很多，所以就打消了內(nèi)退的念頭�！睆妮斢凸まD(zhuǎn)到應(yīng)急值班崗的一名老員工如此感慨。

“改革前在搶維修隊(duì)三天兩頭要出差，家里上有老下有小，總在外面跑感覺(jué)不踏實(shí)�，F(xiàn)在可好了，自從改革設(shè)置了小分隊(duì)，我們不用經(jīng)常出差了，能夠照顧家人的時(shí)間更多了�！睋尵S修隊(duì)一名隊(duì)員感嘆道。

站場(chǎng)區(qū)域化管理模式改革后，大部分基層操作工得到更好的休息，勞動(dòng)強(qiáng)度有所減少，深受基層員工的理解、歡迎和支持，獲得員工的點(diǎn)贊，平安管道彰顯活力。

改革后，每個(gè)站場(chǎng)都配齊了三個(gè)外線管理員，極大提高了外線管理力量。對(duì)于巡線、處理占?jí)旱惹闆r，三個(gè)外線管理員都能更加靈活安排，工作質(zhì)量明顯提高�！叭藛T力量的充實(shí)使外線管理員在工作之余有更多時(shí)間學(xué)習(xí)，提高自身的技能水平，營(yíng)造學(xué)習(xí)先進(jìn)、爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的良好氛圍，管道管理科在公司2017年管道工技能比武中獲得了團(tuán)體第一名的好成績(jī)�！绷�州輸油管理處柳泵站外線員覃志英道出了發(fā)自?xún)?nèi)心的驚喜。

正如該公司總經(jīng)理田中山所說(shuō)：“輸油站區(qū)域化管理模式改革，促進(jìn)了企業(yè)的管理更加人性化，有效提升員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任感�！薄肮芨煞蛛x”突出了專(zhuān)業(yè)主體責(zé)任，職責(zé)更加明確。改革后優(yōu)化了輸油站標(biāo)準(zhǔn)化臺(tái)賬，提升了臺(tái)賬管理的專(zhuān)業(yè)程度。輸油站的標(biāo)準(zhǔn)化臺(tái)賬由改革前的115項(xiàng)減少到55項(xiàng)，減少了52.2%。

改革后，公司和管理處多次實(shí)地調(diào)研各個(gè)崗位有效工作時(shí)間和實(shí)際工作量，根據(jù)工作分工不同對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，不同崗位所對(duì)應(yīng)的薪酬待遇有了較明顯的區(qū)分�！斑@使員工感到自己的工作成績(jī)得到了認(rèn)可，對(duì)自身的工作崗位有了認(rèn)同感和幸福感�！� 馮創(chuàng)是生產(chǎn)科區(qū)域監(jiān)控調(diào)度組的一名操作工，他的話(huà)講出了大家的感受。

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